针对股市，日本政府从 1992 年开始数次动用邮政储蓄基金及其他保险和养老基金，以及所谓 “股市安定基金” 的平准基金进入救市，在一年的时间内投入资金达 2 万亿日元（相当于现在的 1125 亿元人民币）。

同时期，为了鼓励内需、促进居民消费，日本政府在两年内两度大幅减少消费税和个人所得税，总计约 9 万亿日元——平均每个日本人少缴 9 万日元税（接近现在 5000 元人民币）。

汽车行业是日本政府的重点补贴对象，不但豪华车的特别消费税被取消，连进出口汽车零部件的关税也下调，以降低车企生产成本。

连续刺激下，日本私人消费曾在 1993 年二季度至 1994 年三季度间止跌反弹，季度增速从 0.2% 大幅升至 6.8%，几乎回到 1989 年同期。汽车是消费重点，自 1994 年起，日本新车销量连续三年同比增长。

但当时多数经济学家以及国际货币基金、亚太经合组织等全球机构担心日本再度进入通货膨胀，催生更大的泡沫。日本政府在 1997 年 4 月决定削减预算赤字，上调消费税率。很快，日本整体消费和新车市场再次下滑。

自那年四季度起，日本 GDP 连续五个季度下滑。叠加亚洲金融危机的影响，1998 年初日本私人消费增速跌至 1980 年代以来最低的 -1.6%。新车销售基本停滞。

面对持续的经济衰退，企业缩减招聘，催生了一个通俗称为 “就业冰河期” 的社会问题。日益增多的年轻人在就业市场上无法找到正式工作，这一变化导致购买力逐渐从汽车市场撤离。新车重新变成奢侈品。2001 年，日本在册乘用车平均使用年限已经超过了 10 年。

经济衰退时期，人们往往越需要一些廉价可及的娱乐活动来寻求心理慰藉。MPV（多用途乘用车）或者休闲车（RV）正是在这样背景下满足了日本家庭的需要。期间日本综合经济对策为住房和公共场所的停车场设立了专门的融资基金，和美式户外生活在日本的传播一起，鼓励了日本房车文化的发展。

决定性的竞争在衰退爆发前已经结束

今年 2 月，日经指数标志性地超过了 34 年前的最高点，被当作日本经济走出失去 30 年的标志。更早一年，东京房价也回到了 1989 年水平。日本人抱怨的问题从房子不值钱回到了买不起房子。

日本汽车业则是另一个样子，不再是十几家公司齐头并进。丰田成了绝对的霸主，过去两年全球唯一的千万销量车企。它 58.4 万亿日元（约 3900 亿美元）的市值依然比特斯拉低 40%，但超过 5 个大众或者比亚迪。日本第二的本田市值 9.65 万亿日元（约 640 亿美元），是其他任何日本车企的四倍以上。

胜负早在 1990 年衰退开始前就已经决出，之后发生的一切更像是注解。

1999 年 3 月，卡洛斯·戈恩接到雷诺 CEO 路易斯・施韦策的电话，被问到是否愿意去东京负责雷诺对日产汽车的重组工作。当时两家公司刚达成协议，雷诺承担日产汽车 54 亿美元债务以换取 36.6% 股权。合并后的公司将成为全球第四大汽车厂商。

⼽恩到东京看到的是⼀个实际上已经资不抵债的公司。到 1998 年底，⽇产债务逼近 2.3 万亿⽇元，⽽它的现⾦和有价证券合计也不过 5600 亿日元。

而在大衰退前，日产还是当地第二大车企。当丰田坚持使用自然吸气发动机以兼顾动力和平顺性，日产则开创了日本汽车涡轮发动机时代。其四门中大型轿车 Cedric 和丰田皇冠一起把 80 年代日本豪华车竞争推向顶点。

戈恩为拯救日产提出三年复兴计划，裁员 14%、砍掉一半供应商、关掉 5 间日本工厂、削减万亿日元债务（相当于今天的 562 亿元人民币）。不到三年，日产恢复盈利。戈恩成了救市英雄，直到 2018 年被东京地方检察院逮捕。不过被他救起的日产已经不怎么会再和丰田出现在一个句子里。

日本经济 1990 年进入衰退后，很快进入经济学家辜朝明所说的 “资产负债表衰退”：企业在高增长期以较高利息借款扩张、甚至炒楼炒高尔夫球场。股票、地产价值崩溃后，债务还在，而企业实际上已经资不抵债。为了避免技术性破产，高负债企业普遍停止投资，降薪裁员，急着还钱。

日产 2.3 万亿日元的债务来自泡沫期的大投资。它不但对数百家外部公司投资超过 40 亿美元，大举在美国、英国、澳大利亚、南非建厂，还投资地产。类似的，三菱到 1990 年代末也积累了超过 1.7 万亿日元债务，它的汽车业务最终加入雷诺、日产联盟。

最成功的日本车企都在全球扩张，毕竟 1 亿人的本土市场无法支持长期全球竞争。日产、三菱等公司的问题是，它们在经济衰退前没能在欧美市场推出现象级车型。

当本田雅阁和丰田凯美瑞在美国大卖时，日产的主力仍是售价和质感都低一档的 Sentra，更高一级车型 Altima 和克莱斯勒、福特各自的新车同时期发布，竞争加剧。日产还有个独属于它的问题——不顾美国经销商反对，用 “Nissan” 取代已经在美国用了近三十年的 “Datsun”。当衰退开始，日产急着还国内债务，研发投入、销售渠道扩张都难以为继。其他国际化水平更低的公司，收入随着日本人的消费信心一并缩水，同样无法延续竞争。

到戈恩接手时，日产在日本和欧洲入门级汽车 March（在欧洲叫 Micra）已经上市近 9 年，相比之下，丰田、本田甚至斯巴鲁都基本每 5 年换代或者发布新车。连续 8 年亏损，这家公司已经无力维系所有主要车型的研发。

在衰退的前十年，日本汽车业格局的改变已经基本完成：五十铃退出轿车市场，专攻卡车并和通用汽车成立合资公司。三菱管理层把暂停新车开发纳入削减成本行动，当时市场相信，如果困境加剧，它很可能重新被合并辉三菱重工。马自达最大股东变成了福特，一度考虑放弃造车，专注于向福特供应零部件——直到 2008 年美国引爆全球金融危机后，福特卖掉了大部分马自达股份。

而严格控制负债的丰田、本田则很快走出危机，继续研发新品，全面扩张。

早在 1987 年，时任丰田董事长丰田英二就提出 “降低成本的战斗”，他在演讲里回顾了丰田公司自成立以来克服的危机，宣布实施 “挑战 50” 计划——旨在将办公工作流程步骤、交货时间、文件数量、会议时间减少 50%。当时丰田甚至在公司内安装 ATM 以节约员工领用薪水的时间。

1998 年亚洲金融危机时，日本大企业普遍收缩、裁员，而丰田却有钱投资控股了生产微型面包车的大发汽车，随后又控股日野汽车。在当时最大的汽车市场美国，丰田雷克萨斯 LS 系列成为最畅销的豪华车、凯美瑞则以可靠和经济性经久不衰。到 2007 年，丰田在美国的销量已经超过福特，稳居通用之后的第二位。

1999 年，由于美国人买奥德赛的速度远超加拿大工厂的生产速度，本田在美国阿拉巴马州建立第二座奥德赛工厂，把建厂时间压缩到了 6 个月。

它们的海外扩张也更有策略性，在美国这样的强势市场扩大本地生产、推出更适合当地的车款并发展经销网络。在需求更多样的欧洲，丰田优先加强销售，通过入股当地经销商，使其成为丰田子公司。在中国，丰田于 1995 年到 1997 年间连续成立四家合资公司，并将合作范围从零部件扩大到整车。

丰田、本田在危机里的胜出没有任何难以想象的出奇战术。它们 “只是” 更谨慎地避免财务风险、做出更好的产品。

当市场还在泡沫的时候，其他经营效率更低、过度冒险的公司也可以靠源源不断的融资、贷款、消费热情，持续推出新车型，仿佛大家都差不多。

一旦危机来临，企业需要优先还债、消费者开始更谨慎选择商品，公司间的差距就会急剧拉大，很多公司不再能够独立幸存。这本来是常识，但一段时间的高增长容易让人忘记这样的常识。